Стремясь преодолеть этот порочный стиль, компании часто решаются на весьма радикальную перестройку своей деятельности. К примеру, задачей реорганизации в компании «Дженерал моторс» является повышение конкурентоспособности за счет отказа от старой философии управления, требующей «строгого распределения полномочий, закрепленных четкими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений». Сегодня для передовых американских компаний характерен переход от функциональной монолитной организационной формы к более свободно связанной структуре на основе отделений и филиалов, а для этого видоизменяется вся целевая ориентация организационной структуры управления[8].
Разумеется, структурное деление не является самоцелью: оно представляет собой способ систематизации деятельности для облегчения достижения целей предприятия. Причем этот способ отнюдь не безупречен, поскольку разделение единой по своему замыслу и целям деятельности, на какой бы основе оно ни проводилось, обусловливает возникновение весьма трудно разрешимых проблем координационного характера. Без скоординированного распределения полномочий между главами структурных подразделений их совокупность не будет представлять собой целостный гармоничный и отлаженный механизм осуществления стоящих перед предприятием задач. Структурные подразделения существенно различаются друг от друга в зависимости от используемых для такой группировки видов деятельности. На этом этапе возникает необходимость в делегировании полномочий. Благодаря делегированию власти и ответственности подчиненным менеджеры расширяют свое влияние и свои возможности далеко за пределы того, что они могли бы сделать сами, без опоры на исполнителей. Лишь таким путем могут быть построены масштабные организации, выполнены важные миссии и решены действительно крупные задачи. В делегировании полномочий главной проблемой является децентрализация управления, поскольку в той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Децентрализация требует внимательного подхода к определению того, какие проблемы подлежат решению на низших уровнях организационной структуры; тщательной разработки политики предприятий, призванной стать основополагающим ориентиром для принятия решений, подбора и обучения кадров; надлежащего контроля. Сама суть организационных действий требует координации усилий сотрудников всех уровней, а поскольку большинство управляющих, осуществляющих эту координацию, располагаются на средних и низших организационных уровнях, то для эффективной работы им требуются соответствующие полномочия. Возможно, главной проблемой, присущей децентрализации, является потеря эффективности контроля. Впрочем, ни одно предприятие не будет децентрализовываться до степени, угрожающей самому его существованию и препятствующей достижению поставленных целей.
Для современных организаций, основанных на переработке информации, потребность в обслуживающем административном штате, т.е. в людях без реальной ответственности, дающих лишь советы и рекомендации, решительно убывает. Для централизованного управления ей довольно нескольких администраторов. Из-за своей «плоской» структуры такая организация больше походит на предприятия вековой давности, чем на сегодняшние большие компании. Прежде специализированное знание было уделом высокопоставленных лиц, тогда как все прочие члены организации были своего рода руками, выполняющими тяжелую физическую работу, причем именно таким образом, как они были проинструктированы. Напротив, в организации, основанной на переработке информации, знание будет сосредоточено прежде всего в головах специалистов, выполняющих самую различную работу и руководящих, по сути дела, сами собой. Все это требует, однако, значительно большей самодисциплины и индивидуальной ответственности. Информационный бизнес должен быть структурирован таким образом, чтобы любой член организации смог осуществлять, самоконтроль благодаря развитым системам обратной связи. Вместе с тем, что вполне естественно, такие организации порождают и свои собственные управленческие проблемы. К их числу можно отнести: разработку систем вознаграждения, признания и карьерных возможностей для специалистов; формирование целостного видения проблем специалистами в организации; создание новой управленческой структуры; обеспечение притока, подготовки и аттестации высших управленческих кадров.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6 7
