Уже не раз отмечалось, что в условиях трансформации российской экономики в деятельности хозяйствующих субъектов существенно повысился фактор неопределенности, увеличился риск. Выживание предприятий в этих условиях все чаще зависит от действия долгосрочных факторов. Их учет возможен в значительной мере в рамках реализации маркетинговой стратегии, нацеленной на поддержание и развитие производства, повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников фирмы, совершенствование ассортимента и рост конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоение новых рынков, на повышение эффективности функционирование компании.
Главная проблема сегодня на многих предприятиях связана с неумением правильно организовать маркетинг, с тем, что прежде всего из-за недостатка информации они не могут найти тот продукт, который востребован сегодня рынком. Налаживая тонкие связи в рамках производственной региональной и межрегиональной кооперации, можно решать проблему финансового оздоровления предприятий. Не обязательно оказывать помощь всем предприятиям, завязанным в единую технологическую цепочку, поддержать, скажем, последнее в этой технологической цепочке предприятие, выпускающее конечную продукцию, которое, соответственно, оплатит продукцию своих смежников и поставщиков.
Так, умелое управление маркетингом позволило АО «Пемос», выпускающему синтетические моющие средства, превратиться из аутсайдера в лидеры отечественного рынка бытовой химии. До кризиса августа 1998 г. завод представлял грустное зрелище. На заводе не было «живых» денег, и продукцию обменивали на все то, что можно было обменять, с тем чтобы выменянную на стиральные порошки продукцию можно было хоть как-то продавать в дальнейшем за деньги, а если это не удавалось, то рассчитаться с бюджетом и партнерами по бизнесу натуральными продуктами других предприятий.
Такой бартер приводил к тому, что немногочисленные торговые предприятия, которые покупали у завода моющие средства за «живые» деньги, постепенно, не выдержав конкуренции, уходили с рынка, тогда как предприятия, получавшие моющие средства по бартеру, зачастую выбрасывали их на рынок по ценам в 2 раза ниже отпускной цены завода, ибо это для них было средством обналичивания денег. В итоге, объемы производства на заводе снизились до 10-15% проектной мощности Приведенный пример показывает, что в условиях перехода к рынку предприятия не могут обойтись без использования маркетинговой стратегии. Она нацелена на поддержание и развитие процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, повышение качества продукции и расширение товарного ассортимента, освоение новых рынков, увеличение сбыта и, в конченом счете, на повышение эффективности деятельности предприятия.
Разрабатывая и воплощая в жизнь маркетинговую стратегию, направленную на увеличение добавленной стоимости или снижение издержек, предприятие предлагает потребителям товар, ценность которого превосходит предложения конкурентов.
Планирование маркетинговой стратегии, выступая в качестве одной из функций антикризисного управления:
- основывается на оценке перспектив развития внешней среды деятельности фирмы, состоянии внешней конъюнктуры. Нестабильность экономики, постоянно меняющиеся условия ее развития затрудняют прогнозируемость многих процессов во внешней среде. В то же время в современном управлении нацеленность на адаптацию организации к изменениям во внешней среде приобретает особую актуальность. В связи с этим очень важно располагать информацией о состоянии экономической конъюнктуры страны (объеме производства продукции и предоставляемых услуг, динамике внутреннего и внешнего товарооборота, уровне платежеспособного спроса населения и индексе стоимости жизни, масштабах инвестиционной активности, других показателях, характеризующих экономическую ситуацию в стране и происходящих в ней изменениях;
- предусматривает анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, поскольку успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек производства и другими способами воздействия на внутренние факторы производства. Одна из главных особенностей управления в период кризиса заключается в том, что реализация решений, использующих преимущественно инструменты внутрифирменного управления, становится основным содержанием антикризисных мероприятий;
- предполагает сбор и анализ информации о партнерах фирмы, потребителях ее продукции, конкурентах.
Решающим фактором, определяющим дееспособность предприятия, фирмы, корпорации, выступают инновационная деятельность, любые улучшения на всех направлениях их функционирования. Для российских хозяйствующих субъектов, столкнувшихся с конкуренцией, проблемой выживаемости в жестких условиях рынка, особое значение приобретает разработка и осуществление эффективной научно-технической политики.
Нарушение платежеспособности компании в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности ее инновационной стратегии изменениям во внешней среде. В стратегическом планировании большинства российских предприятий инновационной деятельности пока еще не уделяется соответствующего ее значению внимания. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Низкая инновационная активность приводит к кризису и крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.
Перейти на страницу:
1 2 3
