2) на научной основе производить отбор, обучение и развитие рабочих, тогда как раньше рабочие были предоставлены сами себе, поскольку основное внимание уделялось системе машин;
3) соединять рабочих и науку воедино, внушать им мысль, что вся их деятельность строится в соответствии с принципами науки; 4) обеспечить более строгое разделение труда между рабочими и менеджерами таким образом, чтобы на сторон первых концентрировался исполнительский труд, а на стороне вторых - распорядительство и надзор. Благодаря этим мерам по мысли Тейлора, субъективизм и произвол прежних методов управления заменяются «научной логикой» правил, законов и формул. В этом смысле принципы научного менеджмента применимы к любой сфере человеческой деятельности.
Из собственного практического опыта Тейлор уяснил, что большая результативность трудового процесса вовсе не обязательно должна сопровождаться умножением усилий работающего. По его убеждению, рабочие готовы отдать то, что он называл «честной ежедневной работой» в обмен на «честный ежедневный заработок», хотя никто толком не в состоянии определить, из чего состоит и то и другое. Обе противостоящие стороны - администрация и рабочие - в спорах относительно норм выработки, размеров заработной платы и т.п. полагались на интуитивные представления и сложившиеся традиции, а не на научно обоснованные аргументы, что неизменно приводила к нескончаемым и ожесточенным конфликтам. Тейлор попытался достичь решения этой проблемы путем точного и детального измерения стандартов времени, движений, затрачиваемых на выполнение каждого производственного задания, а также пересмотром системы оплаты труда в свете полученных данных[3].
Он рассматривал научный менеджмент как действенное орудие сближения интересов всего персонала благодаря росту благосостояния рабочих и налаживания более тесного их сотрудничества с хозяевами и администрацией в деле достижения производственных и экономических целей предприятия. Тейлор полагал, что для тех, кто воспримет систему научного менеджмента в полном объеме, следствием будет устранение всех споров и разногласий между сторонами, так как состав «честной дневной выработки» рабочего явится предметом научного изыскания вместо столь часто встречающихся попыток надувательства. Если ранее большую часть своей жизни рабочий проводил в ужасающих условиях, что во многом обусловливало его критику действительности, ее неприятие, а подчас и бунт, то с развитием производительности каждого рабочего станет возможным улучшить условия его жизни, а тем самым изменить отношение к миру, в котором он живет. Тейлор был убежден что благодаря росту производительности рабочего возрастет производительная мощь всей нации и страна станет действительно процветающей.
Тейлор, по суждению его последователей, произвел своего «интеллектуальную революцию» трактовкой промышленного менеджмента как совместной деятельности управляющих и рабочих, основанной на общности взаимных интересов. Менеджмент характеризовался им как процесс слияния материальных ресурсов производства и технологии с собственно человеческим потенциалом производства для достижения целей индустриальной организации. Научный менеджмент, учил он, способствует развитию чувства товарищества, поскольку отношения людей в производстве - это уже не отношения хозяев и подчиненных, как в старых системах управления, а отношения взаимопомощи между друзьями, помогающими друг другу выполнить ту работу, к которой каждый из них лучше подготовлен.
При традиционном типе управления инициатива рабочих достигалась в весьма редких случаях. При научном менеджменте согласно Тейлору, инициатива достигается повсеместно. Для этого менеджеры возлагают на себя новую ношу, дополнительные обязанности и ответственность. Так, например, они должны буквально по крупицам собрать воедино все то традиционное знание, навыки, умение, которые в прошлом входили в мастерство рабочих, классифицировать, кодифицировать его, заключив в соответствующие правила, законы и формулы, призванные стать подспорьем для рабочих в их труде. Именно таким путем менеджмент эволюционирует в науку.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5
