распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
обязательное распределение ответственности;
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
стабильность циклически повторяемых действий.
По определению, организационная структура аппарата управления является формой разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
В современном менеджменте выделяется несколько типов организационных структур. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними. В этом ключе выделяются следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.
В результате анализа организационной структуры предприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» было установлено, что для компании характерна множественная структура организации, которая объединяет различные формы на разных ступенях управления: для всего предприятия свойственна филиальная структура, общая схема которой представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Филиальная структура управления ООО "Фуд – мастер"
В целом, данная структура управления ориентирована на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений; снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;
при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Административные связи в каждом филиале предприятия характеризуются линейной структурой управления, которая включает четко выраженную ответственность и согласованность действий исполнителей, единство и четкость распорядительства, простоту управления, личную ответственность руководителей (генерального директора, исполнительных директоров и администраторов) за конечные результаты деятельности своих подразделений. Основной недостаток данной модели управления заключается в высоких требованиях к квалификации руководителей.
Организационная структура каждого подразделения ООО "Фуд – мастер", в качестве которых выступают отдельные рестораны сети предприятий общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки", представлена на рисунке 2.2.
Функциональное распределение труда между сотрудниками предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" представлено в приложении Б.
Итак, анализ организационной структуры ООО "Фуд – мастер" показал, что для компании свойственна множественная структура, включающая в себя филиальную и линейную форму организации административных связей. Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.
Рисунок 2.2 – Организационная структура филиалов ООО "Фуд – мастер"
Исследование системы управления персоналом
Переход к рыночным взаимоотношениям и отношениям собственности обеспечил формирование новых подходов к системе управления персоналом. В новых условиях на первый план вышли задачи подбора и оценки персонала, анализа кадрового потенциала, профессиональной и социально- психологической адаптации работников, психодиагностики, анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, управление трудовой мотивации. Решение этих задач определяет кадровую политику предприятия.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6 7 8
