1) дирекции банка – в части стратегии его развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;
2) руководства линейных и штабных структурных подразделений – в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.
При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщенной, служба персонала должна четко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:
– «когда» (планируемый срок найма);
– «куда» (для какого структурного подразделения);
– «кого» (требования к вакантному рабочему месту).
Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе ее текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например – финансово-экономической при расчете изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала [22, с. 24].
В основу работы с персоналом в теоретических исследованиях многих авторов положены научные методы, которые используются при работе с персоналом. Одним из методов в работе с персоналом является использование методик планирования кадров.
Ряд ученых предлагают осуществлять планирование с применением точных математических моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. По оценкам немецких исследователей, при росте издержек на зарплату, а также в связи с уходом сотрудников из банков, непроизводительно довольствоваться простой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием. По их оценкам средствами формирования и поддержания штата сотрудников банка являются капиталовложения, которые следует точно планировать. Потребность в ведении систематического кадрового планирования возникает по мере увеличения размеров и сложности банковской деятельности.
Наряду с этим, служба персонала должна полностью принять на себя:
1) определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;
2) определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;
3) планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;
4) общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.
Функция отбора и первичного развития персонала. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:
1) отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто – и единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;
2) системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых структурах;
3) типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.
Последнее условие представляет для персонала наибольшую практическую сложность. Оно связано не только с ограничениями организационно-финансового характера (определение мест и форм первичного обучения, выделение финансовых ресурсов на эти цели), но и с необходимостью тесного взаимодействия с конкретными подразделениями банка [4, с. 16].
Функция организации процесса дальнейшего развития персонала. Служба персонала должна полностью принять на себя:
1) определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;
2) определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;
3) планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;
4) общий контроль за процессами дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты [4, с. 17].
По другому направлению развития персонала – должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять в основном функции методолога, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например аттестациях по результатам завершенного обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.
Перейти на страницу:
1 2 3 4
