Для проведения расчетов воспользуемся данными таблицы 3.10.
Таблица 3.10.
Исходные данные для расчета эффективности
|
Показатели |
Обозначения |
Значения показателей |
|
1. Фонд рабочего времени ( номинальный ), одного среднесписочного рабочего, дней |
ФРВ н |
180 |
|
2. Общая численность рабочих, человек |
Ч р |
580 |
|
3. Количество дней перерывов в работе между увольнением одного рабочего и приемом на его место другого рабочего |
Д пер |
10 |
|
4. Среднемесячная заработная плата одного работающего |
ЗП ср. |
5312 |
|
5. Заработная плата менеджера по работе с персоналом |
З ед. |
7300 |
1. Рассчитаем экономическую эффективность по сокращению текучести кадров.
Экономия численности по сокращению текучести кадров рассчитывается по формуле:
Э ч = Д пер. × К сн. тек. × Ч р / ФРВ н ( 3.7 )
Где коэффициент снижения текучести рассчитывается следующим образом:
К сн. тек. = 1 - К тек. баз. / К тек. отч. ( 3.8. )
К сн. тек. = 1 - 8 / 10 = 1 - 0,8 = 0,2
Э ч = 10 × 0,2 × 580 / 180 = 6,4 человек.
Расчет экономического эффекта производится по формуле:
Э эф. = Э ч. × ЗП ср. × 12 × 1,26
Э эф. = 6,4 × 5312 × 12 × 1,26 = 514031,6 руб.
Э год. эф. = Э эф. - З тек. - З ед. × Е н, ( 3.9. )
где Э год. эф. - годовая экономическая эффективность, руб.
З тек. - текущие затраты на внедрение мероприятий, руб.
З ед. - единовременные затраты на внедрение мероприятий, руб.
Е н - нормативный коэффициент окупаемости ( 0,15 ).
Э год. эф. = 514031,6 - 7500 × 12 × 0,15 = 63604,74 руб.
2. Рассчитаем повышение производительности труда после внедрения предложенного мероприятия:
ПТ = 100 × Э ч / Ч р - Э ч ( 3.10. )
ПТ = 100 × 13,1 / 580 - 13,1 = 2,31 %.
Таким образом, затраты от предложенного мероприятия буду заключаться только лишь в оплате труда менеджера по работе с персоналом с окладом 7300 рублей, планируемая эффективность от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров составляет 63604,74 руб., а прирост производительности труда будет равен 2,31 %.
Заключение
Выполнив данную работу можно сделать следующий вывод, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться всерьез за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни.
Целью анализа организационной структуры предприятия является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.
