Представляется, что именно такое состояние стратегической внешней среды предприятия и обусловило несоответствие выбранной предприятием стратегии и тенденциям развития на его целевых рынках. Проявляется недоучет собственных слабостей и ориентация на внешние возможности. Также можно выявить неадекватное восприятие руководством стратегического развития целевых рынков: как следует из анализа предприятие не корректирует стратегию при изменении поведения внешних факторов, а усиливает собственное влияние на внешнее окружение. Например, предприятие в 2006-2008гг увеличивало затраты на продвижение резинотехнической продукции потребительского назначения не учитывая, что рынок насыщен и требуется изменения самого продукта или поиск новых потребностей. Это привело к тому, что рентабельность данной группы продукции сократилась с 12,3% до 7,8%.
Поскольку наиболее вероятным прогнозом развития можно считать взаимосвязь слабостей предприятия и внешних угроз, а слабым звеном, как было выявлено, является внутренняя среда предприятия, то следует отметить, что стратегическая среда показывает наличие внешнего кризиса. Однако это не является прямой причиной наличия фактического кризиса в организации. Для того, чтобы предприятие действительно вошло в кризис, необходимо, чтобы и внутренние элементы организации свидетельствовали об этом.
2. Анализ системы управления предприятием.
Предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.
Общее руководство организацией осуществляет Собрание Акционеров. Оно определяет результат, определяющий главную цель организации на предстоящий период; избирает на должность генерального директора одного из учредителей или стороннего менеджера, подходящего по требуемым параметрам для организации; создает общие условия работы для персонала (определяет размер общего премиального фонда в % от прибыли для персонала, решает какие из нематериальных инструментов приемлемы для стимулирования труда работников предприятия); контролирует соответствие заданных год назад требований выполненным работам в окончившемся периоде и т.п.).
Центральное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссии организации и создает условия для достижения поставленной перед организацией цели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений; организует распределение функций по подразделениям; планирует основные и промежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период; создает условия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческий процесс на уровне руководителей подразделений.
Генеральный директор как орган текущего управления предприятием непосредственно координирует действия своих заместителей.
К заместителям генерального директора можно отнести: технического директора; директора по экономике и финансам; директор по производству и маркетингу; коммерческий директор; директор по работе с персоналом и социальным вопросам; главный бухгалтер; заместителю генерального директора по качеству.
ОАО "БРТ" в своей структуре содержит все основные и вспомогательные подразделения, что с одной стороны позволяет осуществлять централизованное руководство всеми необходимыми функциями, а также иметь контроль за деятельностью всех подразделений. С другой в настоящий момент на предприятии размеры линейных подразделений (в подчинении технического директора и директора по социальным вопросам) настолько велики, что процесс передачи управленческого воздействия по линейным коммуникациям замедляется и (за счет возникновения коммуникационных помех и барьеров) снижает свое качество.
